Сущность и принципы стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент

Вопросы к экзамену

1. Сущность и принципы стратегического менеджмента.

2. Система стратегического менеджмента.

3. Существенные характеристики стратегического менеджмента.

4. Базовые концепции стратегического менеджмента.

5. Этапы развития стратегического подхода к управлению.

6. Принятие решений в стратегическом менеджменте.

7. Основные организационные уровни разработки стратегии.

8. Требования к качеству и эффективности стратегических решений.

9. Прогнозирование в стратегическом менеджменте.

10. Использование экономико-математических методов при принятии стратегических управленческих решений.

11. Экономическое обоснование стратегических решений.

12. Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы экономического развития. Конкурентные преимущества.

13. Теория конкурентного преимущества М. Портера.

14. Методы анализа конкурентных преимуществ и оценка конкурентной позиции фирмы.

15. Анализ конкурентоспособности различных объектов.

16. Сущность и механизмы формирования миссии организации.

17. Цели организации по направлениям деятельности и факторам производства.

18. Последовательность установления целей в рамках стратегического менеджмента и построение дерева целей организации.

19. Анализ бизнес-среды организации и ее составляющих.

20. Анализ экономической компоненты макроокружения.

21. Анализ правовой компоненты макроокружения.

22. Анализ политической компоненты макроокружения.

23. Анализ социальной компоненты макроокружения.

24. Анализ технологической компоненты макроокружения.

25. Особенности компонент макроокружения.

26. Анализ покупателей как части непосредственного окружения.

27. Анализ поставщиков как части непосредственного окружения.

28. Анализ конкурентов как части непосредственного окружения.

29. Анализ рынка рабочей силы как части непосредственного окружения.

30. Анализ кадров как элемента внутренней среды.

31. Анализ организации управления как части внутренней среды.

32. Анализ производства как части внутренней среды.

33. Анализ финансов организации как элемента внутренней среды.

34. Анализ маркетинга как сферы внутренней среды.

35. Понятие миссии организации.

36. Факторы, учитываемые при выработке миссии организации.

37. Требования к формулировке миссии.

38. Понятие и виды целей организации.

39. Основные направления установления целей.

40. Цели роста организации.

41. Требования к целям организации.



42. Фазы (этапы) процесса установления целей.

43. Подходы при установлении целей организации.

44. Формы принятия решений по установлению целей.

45. Сущность стратегии.

46. Типы стратегий поведения фирмы на рынке.

47. Анализ текущей стратегии.

48. Анализ портфеля продукции.

49. Факторы учитываемые при выборе стратегии.

50. Оценка выбранной стратегии.

51. Особенности выполнения стратегии.

52. Деятельность высшего руководства при реализации стратегии.

53. Стратегические изменения и их типы.

54. Сопротивление стратегическим изменениям.

55. Стратегический контроль и его задачи.

56. Система стратегического контроля.

57. Основы политики руководства организации в стратегической области.

58. Мотивация достижений стратегических результатов.

59. Контроллинг как метод стратегического менеджмента.

60. Концепция непрерывного совершенствования организации.

61. Оценка эффективности инноваций.

62. Понятие и этапы управления инновациями.


Базовые концепции стратегического менеджмента.

Базовые концепции СМ включают:

1. отчетливое представление руководителей о своей компетенции на основе видения того, в чем уникальность организации или в чем она сильнее конкурентов

2. выявление ключевых моментов стратегического развития и концентрация на них организационно-технических усилий

3. устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности

4. синергизм продуктово-рыночного положения организации и роста производительности

5. анализ окружающей среды для выявления угроз и возможностей, сильных и слабых сторон

6. оптимальное размещение ресурсов организации


Требования к качеству и эффективности стратегических решений.

Качество управленческого стратегического решения – совокупность его параметров, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.



Параметры качества управленческого стратегического решения:

1. энтропия – количественная неопределенность проблемы (если проблема формулируется только качественно без количественных показателей, то энтропия стремиться к 0, а если все показатели проблемы выражены количественно, то энтропия стремиться к 1)

2. степень риска вложения средств в развитие организации

3. вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков

4. степень адекватности (степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана

Эффективность стратегического решения характеризуется уровнем достижения запланированного результата на единицу затрат вследствие реализации управленческого решения. Запланированный результат может быть определен как в качественном, так и количественном измерении.

Условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого стратегического решения (УСР):

1. применения к разработке УСР научных подходов менеджмента

2. изучение влияния экономических законов на эффективность УСР

3. обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры организации, внешней среды и процесса системы разработки решений

4. применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения

5. структуризация проблемы и построение древа целей

6. обеспечение сопоставимость (сравнимости) вариантов решений

7. обеспечение многовариантности решений

8. правовая обоснованность принимаемого решения

9. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений

10. разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения

11. наличие действенного механизма реализации решения

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять следующие подходы: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, прогрессивный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий.


Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает изучение ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платёжного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень образованности рабочей силы и величину заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных её составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности.


21.Анализ правовой компоненты макроокружения.

Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др.

От знания и соблюдения правовых норм зависит правильность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, которая осуществляется в рамках существующего юридического “поля”. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищённости, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества.

Основные факторы: национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т.д.); криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности; и др.

Эта компонента слагается из правовых (законодательных актов) государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Законодательство по регулированию предпринимательской деятельности. С течением времени растёт количество законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Это обусловлено следующими причинами: необходимость по защите фирм от нечестной конкуренции, необходимость защитить потребителей от недобросовестной деловой практики, необходимость защиты высших интересов общества от безответственности предпринимателей. Каждый новый закон, бесспорно, может быть юридически оправдан, но одновременно с этим существует вероятность того, что он будет иметь непредвиденные последствия в виде ослабления предпринимательской инициативы и замедления экономического роста.

Рост числа групп по защите интересов общественности. За последние 30 лет значительно возросло число и влияние групп, цель которыхостоит в защите общественных интересов. Многие из них имеют представителей в правительстве и оказывают давление на руководителей предприятий, заставляя их уделять больше внимания правам потребителей, в частности женщин, пожилых граждан, несовершеннолетних. Для того чтобы как-то взаимодействовать с этими группами, во многих компаниях учреждаются специальные отделы по правам общественных групп. Еще одна сила, воздействующая на бизнес, – движение в защиту прав потребителей (консьюмеризм): организованные действия граждан и государственных чиновников, направленные на расширение прав покупателей. Очевидно, что появление новых законов и рост числа влиятельных общественных групп накладывают все больше ограничений на организацию. Любой план приходится согласовывать с юридическими консультантами фирмы, отделом по связям с общественностью, специалистами по правам общественных групп и потребителей.


Понятие миссии организации.

Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает ее извне.

Определяя, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только то что, они должны делать, но и то, для чего они осуществляют свои действия.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1.Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2. Категории целевых групп потребителей.

3.Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий; узкий.

В широком понимании миссия- это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Предназначение может меняться в зависимости от возможных изменений внутри организации и во внешней среде. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции(услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более скоординированных методов осуществления стратегий.


36.Факторы, учитываемые при выработке миссии организации.

В разных организациях содержание миссии, ее объем, форма и уровень детализации отличаются. Однако в целом при формировании миссии могут быть использованы общие идеи и рекомендации.

По Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.


Требования к формулировке миссии.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Необходимость формулирования миссии организации обусловлена следующими факторами.

1. миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых, решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

2. миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

3. миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации(акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

4. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

5. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

6. Миссия

– создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации;

– обеспечивает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

– расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В разных организациях содержание миссии, ее объем, форма и уровень детализации отличаются. Однако в целом при формировании миссии могут быть использованы общие идеи и рекомендации. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Формулировка миссии должна быть:

– предельно ясной;

– понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией;

– исключать возможность неоднозначного толкования;

– давать простор для гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она сформулирована и записана.


Цели роста организации.

Наиболее важными для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают соотношение между темпами изменения объемов продаж и прибыли организации и отрасли в целом.

В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение.

Соответственно могут устанавливаться три типа целей роста: быстрого роста; стабильного роста; сокращения.

Цель быстрого роста привлекательна, но очень сложна для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Чтобы справиться с быстрым ростом, необходимо:

♦ глубоко знать рынок;

♦ уметь выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия;

♦ иметь достаточные ресурсы и уметь хорошо использовать их;

♦ уметь контролировать протекающие в организации процессы;

♦ иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. При этом организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Разновидностью целей роста является цель диверсифицированного роста, которая предполагает дальнейшее развитие компании на основе освоения новых видов деятельности, зачастую не связанных с существующими, что позволит ей не только увеличивать масштабы своей деятельности и степень присутствия на рынке, но и повышать финансовую устойчивость (если основные виды деятельности перестанут приносить прибыль, то капитал можно перераспределить между другими направлениями деятельности).

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, сокращать свое присутствие на рынке. Такая цель не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Вышеперечисленные цели роста совершенно различны по своей направленности. Они могут последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.


Требования к целям организации.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

1. Достижимость. В целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

2. Гибкость. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении, с появлением у организации новых возможностей. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

3. Измеримость. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо оценить каким-то объективным способом. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

4. Конкретность. Цели должны обладать необходимыми характеристиками, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что и в какие сроки необходимо получить в результате деятельности. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

5. СовместимостьЦели должны быть определенными во времени

♦ долгосрочные - на 5 и более лет;

♦ среднесрочные - от 1 до 5 лет;

♦ краткосрочные - на период до 1 года.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные - долгосрочным (иерархическая совместимость). Цели также должны быть совместимы по направлениям их установления (в сфере доходов, работы с клиентами и сотрудниками, социальной ответственности). Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

6. Приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники, учитывать интересы собственников. Менеджмент должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.


Сущность стратегии.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

1-е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. (долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период)

2-е понимание стратегии — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. (увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом; осуществить переход на групповую форму организации труда.)


Анализ текущей стратегии.

Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений на будущее.

Важным моментом разработки стратегии является анализ текущего состояния организации. Он предусматривает:

1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

2) SWOT – анализ;

3) сравнительный анализ издержек;

4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;

5) определение будущих стратегических проблем предприятия.

Анализ успешности существующей стратегии осуществляется по следующим параметрам:

- цели, задачи и общая стратегия;

- сферы конкуренции предприятия;

- функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;

- последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает оценку 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

В н е ш н и е ф а к т о р ы:

•размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политики;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.


Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.

Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий:

1) Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2) Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.

3) Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4) Сбор и анализ данных, который производится по четырем основным направлениям:

– привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;

– конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;

– возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

– ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5) Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

В рамках реализации данного этапа применяются методы портфельного анализа (матрица BCG, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).

6) Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.


Оценка выбранной стратегии.

Оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованием со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;.

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.

в) приемлемость риска, заложенная стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

1) экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

2) социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

3) экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

4) технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

5) системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, наскольк<


sushnost-i-sostav-territorialnih-finansov-pravovaya-osnova-territorialnih-finansov-territorialnie-byudzheti.html
sushnost-i-specifika-psihologicheskogo-konsultirovaniya.html
    PR.RU™